Studie offenbart Mängel im Risikomanagement deutscher Unternehmen

Spätestens seit der Wirtschaftskrise steht das Risikomanagement noch weiter oben auf der Agenda der Unternehmenslenker. PwC befragte 500 Unternehmen, welche Konsequenzen sie aus der Krise für ihre Risikostrategie ziehen. Wo sehen sie Verbesserungsbedarf? An welchen Stellschrauben haben sie gedreht? Vier von fünf Befragten sind der Meinung, dass das Risikomanagement ihres Unternehmens während der Krise zufriedenstellend war. Allerdings planen knapp 60 Prozent, ihr Risikomanagement in Folge anzupassen. Im Fokus: Eine ganzheitliche und systematische Risiko-Betrachtung und -Steuerung.

Bei vielen Unternehmen reift als Konsequenz aus der Krise die Erkenntnis, dass Einzelrisiken nur in ihrer Wechselwirkung mit anderen Risiken realistisch bewertet werden können. Zwei Drittel der für die PwC-Studie "Krise. Risiko. Management" befragten Unternehmen, die ihr Risikomanagement geändert haben bzw. ändern wollen, verfolgen nunmehr verstärkt einen ganzheitlichen Ansatz. Risiken sollen nicht mehr isoliert, sondern mit ihren Wechselwirkungen identifiziert und gesteuert werden. Jedes zweite Unternehmen räumt diesen Abhängigkeiten im Risikomanagement-System mittlerweile einen hohen oder sehr hohen Stellenwert ein. Nur knapp jedes zehnte Unternehmen betrachtet die Risiken weiterhin (eher) isoliert.

In den vergangenen Jahren haben sich in vielen Unternehmen zum Beispiel aufgrund gesetzlicher Anforderungen separate Teilsysteme für das Risikomanagement entwickelt. Diese betrachten einzelne Risikobereiche, wie beispielsweise Treasury oder Compliance. Die Abhängigkeiten zwischen den Risiken bleiben oftmals unbeachtet.

Das Risikomanagement legt bislang häufig den Schwerpunkt darauf, Fehler aus der Vergangenheit künftig zu vermeiden. Die Tatsache, dass sich die Rahmenbedingungen wie Wettbewerbsumfeld oder Rohstoffpreise schnell ändern können, gerät dabei aus dem Blick.

Strukturen des Risikomanagements im Unternehmen sowie Modelle und Methoden, die auf etablierten, statistischen und technischen Annahmen basieren, berücksichtigen die ständigen Veränderungen auf dem Markt und im Unternehmen selbst zu wenig. Was fehlt, ist eine konsequente Ausrichtung des Risikomanagements auf die übergeordneten Unternehmensziele.

Teilsysteme zu einem unternehmensweiten System zusammenführen

Die Herausforderung der Unternehmen besteht darin, die etablierten Teilsysteme zusammenzuführen und zu einem integrierten, unternehmensweiten Risikomanagement mit dynamischen Strukturen weiterzuentwickeln. Damit das Risikomanagement funktioniert, muss es sich nicht nur an den Zielen des Unternehmens, sondern auch an dessen Vision, Strategie und Kultur orientieren. Die Ziele, die ein Unternehmen mit seiner Risikostrategie verfolgt, müssen mit den übergeordneten Unternehmenszielen im Einklang stehen. Andererseits können wichtige Erkenntnisse aus dem Risikomanagement auch zu einer Anpassung der Unternehmensziele und -strategie führen.

Branche und Geschäftsmodell wirken sich auf die Risikostrategie aus

Abb. 1: Elemente zur Ausgestaltung eines dynamischen Risikomanagements. Quelle: PwC

Die Branche, in der ein Unternehmen tätig ist, und das Geschäftsmodell sind weitere Einflussfaktoren für das unternehmensweite Risikomanagement. Für ein Unternehmen der Chemiebranche haben zum Beispiel Umweltschutzverordnungen einen hohen Stellenwert. In der Finanzbranche beeinflussen die Mindestanforderungen an Risikomanagement (MaRisk), wie das Risikomanagement ausgestaltet sein muss.

Nicht zuletzt müssen Unternehmen das komplette Risikoumfeld betrachten, in dem sie sich bewegen. Neben den klassischen Risiken, die strategischer, finanzieller und operativer Natur sein können oder die Erfüllung von (gesetzlichen und internen) Vorgaben betreffen, müssen auch die sogenannten Emerging Risks beachtet werden. Das sind globale Risiken, die sich nur schwer vorhersagen lassen, wie zum Beispiel Klimawandel, politische Instabilität oder volatile Energiepreise.

Wesentliches Qualitätsmerkmal eines Risikomanagement-Systems ist deshalb auch seine Offenheit für bislang nicht identifizierte Risiken. Immerhin 55 Prozent der für die PwC-Studie befragten Unternehmen sind der Ansicht, dass das Risikomanagement ihres Unternehmens über entsprechende Prozesse zur Risikoidentifizierung verfügt.

Aufbau einer Risikokultur ist eine zentrale Aufgabe

"Das beste System für Risikomanagement bleibt unwirksam, wenn es nicht tagtäglich im Unternehmen gelebt wird. Die gelebte Risikokultur ist eines der nachhaltigsten Instrumente für Unternehmen", betont Jörg Tüllner, PwC-Experte für Risikomanagement.

Die Risikokultur - als Teil der Unternehmenskultur - bestimmt, wie sich die Mitarbeiter im Umgang mit Risiken verhalten: Nehmen sie die Risiken bewusst wahr? Treffen sie ihre Entscheidungen unter Risikogesichtspunkten? Knapp jeder dritte Befragte hält den Aufbau einer entsprechenden Risikokultur für die wichtigste Aufgabe der kommenden zehn Jahre.

Um die Risikokultur im eigenen Unternehmen gezielt zu fördern, sind die Führungskräfte gefragt: Sie haben Vorbildfunktion und können mit einem offenen Führungsstil die Basis für eine offene Kommunikation legen. In diesem Umfeld trauen sich Kollegen eher, Risiken anzusprechen. Dafür muss das Unternehmen geeignete Austausch- und Kommunikationsmöglichkeiten zwischen Mitarbeitern und dem Management bereitstellen.

"Viele Unternehmen haben im Verlauf der Krise zwar die Schwächen ihres Risikomanagements erkannt. Aus den Erkenntnissen ziehen sie aber bislang keine oder nur halbherzige Konsequenzen," lautet das Fazit von Uwe Herre, PwC-Partner im Bereich Risikomanagement. Es gibt also einiges nachzubessern. Denn ein funktionierendes Risikomanagement ist ein strategischer Wettbewerbsvorteil. Dieser Aussage stimmen 80 Prozent der Befragten zu.